Le esperienze dei CIO e dei CXO a confronto

Conferme e sorprese

CIO e CXO hanno confermato una crescente presa di confidenza con le tecnologie e i requisiti associati alla trasformazione digitale, fino a fare di essa la loro nuova normalità. I Focus Group hanno raccontato di nuovi modelli di business che ora parlano di collaborazione trasversale, di “esperienze” più che di prodotti per i clienti digitali, e di processi sempre più disintermediati in cui tutto si fa più “liquido”. In questo contesto, cultura digitale e condivisione degli obiettivi sono requisiti essenziali per il raggiungimento dei risultati: i progetti digitali sono progetti di tutta l’organizzazione aziendale.

Si distinguono due filoni principali di progetti, legati al ciclo di vita dell’innovazione:

• iniziative che hanno già raggiunto un certo gra do di maturità in azienda che sono già o sono destinate a diventare nel breve-medio periodo practice aziendali diffuse in tutte le funzioni (soprattutto in ambito Cybersecurity e Mobility)
• progetti d’innovazione “più verticali”, dove IT e business collaborano a stretto contatto per la trasformazione dell’azienda. Malgrado la diversità dei settori di provenienza e del quadro competitivo, le esperienze e le considerazioni condivise hanno raccontato di aziende ed Enti accomunati da:
• profonda consapevolezza che occorre avviare il percorso della digitalizzazione per non rischiare di restarne fuori, sia che ci sia già “un Uber di settore” o meno;
• riconoscimento strategico al ruolo della Funzione IT;
• integrazione e condivisione di obiettivi nei progetti tra Funzione IT e le altre funzioni;
• attenzione del Board.

Anche a livello di sfide, sono molte le criticità in comune:

• competenze digitali (sia specifiche alle singole tecnologie, sia “soft”, associate a ottimizzarne l’impatto nei nuovi modelli di business;
• cultura digitale, necessaria per abilitare il processo di cambiamento e la sua velocità;
• Cybersecurity sempre più connaturata nel processo stesso di trasformazione;
• regolamentazione normativa, in numerose circostanze una barriera ad un’adozione più pervasiva e strategica delle tecnologie e dei paradigmi digitali, soprattutto nel settore pubblico.

Fino a qui il quadro complessivo conferma le caratteristiche tipicamente riscontrabili in tutti i progetti per la trasformazione digitale. Nei Focus Group tuttavia non sono mancate testimonianze inaspettate o in controtendenza rispetto alle esperienze comunemente condivise sulla trasformazione digitale. La tecnica utilizzata del Focus Group non è tale da permettere un’elaborazione rappresentativa di una “via italiana” alla trasformazione digitale, tuttavia la dimensione e l’influenza nel loro settore delle aziende che hanno partecipato concorrono a dare significative indicazioni al riguardo.

Tra gli elementi emersi dai Focus Group CXO e CIO che più si discostano dalle tendenze generali della trasformazione digitale sono:

• Un più risoluto e consapevole approccio all’innovazione digitale. C’è ora maggiore consapevolezza, sia tra i CXO che tra i CIO che il digitale richiede un processo di trasformazione rapido, per il quale non servono gli approcci ponderati e orchestrati del passato. Per tutti è chiaro che per essere protagonisti e non vittime del cambiamento, bisogna agire per tempo e adottare nuovi modi di lavorare e interagire all’interno e con l’esterno;  La mutazione della Funzione IT: bimodale con strategie bidirezionali. Si distingue sempre più tra mansioni di stabilizzazione operativa e resilienza, come quelle di contabilità o fatturazione, e mansioni di progetto e ’innovazione, come quelle per i nuovi sviluppi applicativi e per supportare applicazioni mobili e gestire i Big Data. Esse poi sono anche oggetto di strategie diametralmente opposte di sourcing della gestione infrastrutturale e applicativa, di outsourcing per le funzioni più stabili e tradizionali (con esternalizzazione anche della gestione del rischio), e di insourcing per le funzioni più innovative, sia nella Funzione IT che nelle funzioni operative, soprattutto il marketing;
• l’evoluzione del ruolo dell’IT da service provider a service broker e partner tecnologico, con maggior focus, per le operation tradizionali, sull’analisi dei fabbisogni, la pianificazione, il monitoraggio dei costi e la qualità dei servizi tecnologici più che sulla fornitura; e con responsabilità (diretta o indiretta, a seconda dello schema organizzativo) per le attività più innovative, dalla realizzazione di prodotti digitali alla trasformazione dei processi;
• la maggiore collaborazione tra linee di business e Funzione IT. È quasi un’inversione di tendenza rispetto ad anni di convivenza forzata sui progetti innovativi. Anche quando le funzioni di business godono di maggiore autonomia nell’avvio di sperimentazioni, il coinvolgimento dell’IT avviene sempre in fase di implementazione del progetto e prima dell’estensione all’intero contesto aziendale;
• la variabilità della collocazione delle figure di raccordo tra linee di business e Funzione IT introdotte con le iniziative di trasformazione digitale, come ad esempio i Data Scientist, i Business Analyst e i Demand Manager, che in molti casi riportano alle funzioni di business pur rientrando nel framework CEN/e-CF delle professioni ICT; e come gli sviluppatori e i professionisti DevOps, in alcuni casi integrati nelle funzioni operative.;
• L’attribuzione della componente IT del budget per l’innovazione alle funzioni business, bilanciata dalla collegialità delle scelte con la Funzione IT, il cui budget è sempre più focalizzato su Operations/Gestione IT;
• Il consolidamento dell’approccio “Cloud – first” come prassi per i progetti innovativi, molto più di quanto appaia dalle analisi sulle intenzioni di investimento. Il paradigma del Cloud è oramai negli ambiti più strategici, anche perché funzionale all’adozione di altri paradigmi digitali, IoT e Big Data in primis;
• la centralità della capacità di execution a livello di ecosistema, che può inibire così come propagare la trasformazione digitale, secondo una traiettoria obbligata nella filiera di riferimento. La struttura articolata delle nostre filiere chiede una capacità di execution estensibile all’intera rete di partner e clienti e questo riguarda anche i percorsi di trasformazione digitale. Ciò ha un aspetto positivo nell’ampia possibilità di diffusione dell’innovazione digitale una volta avviata, ma anche uno negativo nel fatto che taluni nodi della rete possono ostacolare o rallentare l’intero percorso. Per questo CIO e CXO danno molto peso alle iniziative per ridisegnare i rapporti di fornitura;
• l’Innovazione liquida abilitata dal digitale più diffusa delle attese. Appena uscite da un ciclo economico e finanziario difficile per gli investimenti interni in Ricerca e Sviluppo, le aziende capofiliera di diversi settori puntano a introdurre rapidamente innovazione e per farlo preferiscono includere nell’ecosistema di riferimento altre aziende innovative, startup, laboratori di ricerca, acceleratori, sfruttando le dinamiche collaborative del digitale;
• La percezione dell’offerta dei fornitori ICT, che soffre della carenza di talenti digitali. CXO e CIO, pur con sfumature diverse, hanno condiviso preoccupazioni per le referenze sui progetti digitali eseguiti in Italia e le competenze messe a disposizione dai fornitori soprattutto nei casi più innovativi. Questo conferma quanto la carenza di competenze specialistiche ICT sia grave tanto per le aziende utenti che per le aziende del settore ICT;
• La maggiore selezione dei fornitori, che dà opportunità ad aziende e start up innovative. Si tende a ridurre il numero dei fornitori a portafoglio, ma al contempo a guardare di più ad aziende e startup a forte specializzazione in un particolare settore o area applicativa. Sono entità tipicamente attive in ambito regionale o nazionale, ma che possono esprimere un forte vantaggio competitivo sui big player. Eppure il loro scouting è impegnativo. Manca ancora una chiara informazione di mercato su questi nuovi attori, sulla segmentazione delle loro offerte e delle loro competenze.

Visioni condivise

I Focus Group hanno permesso di individuare punti in comune nelle posizioni espresse da CXO e CIO rispetto ai progetti di trasformazione digitale, alle loro criticità e ai risultati raggiunti.

• CONTAGIO VIRTUOSO. L’aspetto condiviso che emerge di più è che una volta intrapresa l’esperienza progettuale e superate le prime criticità si genera un meccanismo di contagio positivo e il passaggio da fase innovativa a diffusione nell’organizzazione è più rapido delle attese. L’esperienza raccontata da tutti è che di fronte ai primi risultati positivi l’interesse di tutte le funzioni aziendali si propaga velocemente insieme alla volontà di fare proprie le nuove modalità di collaborazione e di condivisione del digitale.
• RICADUTE POSITIVE SEMPRE. I progetti raccontati da CXO e CIO hanno sempre portato risultati e anche qualcosa di più: dai più tradizionali payback anticipati rispetto alle previsioni e maggiori esperienze e knowhow per gli altri progetti digitali in pipeline, ai benefici in altre aree funzionali fino alla rapida diffusione di un’aria di “cultura digitale” per l’intera organizzazione e al riconoscimento di strategicità nel radar del board aziendale.
• GOVERNANCE PARTECIPATIVA. Se i progetti del digitale sono di tutti occorrono un piano che ne definisca i percorsi, un team che si prenda la responsabilità di farli perseguire nei modi e nei tempi disposti e i meccanismi di governance dell’innovazione in tutte le sue declinazioni. Vista dal CIO la governance è associata all’adozione di ogni nuova tecnologia digitale e parte dal basso: dalle divisioni, dai processi e dagli attori coinvolti (partner e clienti). Vista dai CXO la governance è più strutturata, articolata nei suoi molteplici aspetti (economici, di pianificazione, di project management) e gestita da un owner identificato. L’owner è identificato con team più o meno centralizzati e dedicati all’innovazione, con diversi livelli di influenza e di integrazione con le altre funzioni. Ma la convinzione comune è che non c’è trasformazione senza percorsi chiaramente condivisi e monitorati.
• CULTURA DIGITALE A TUTTI I LIVELLI. Per i CXO la Digital Transformation è una questione culturale più che tecnologica, per questo vedono fondamentali la centralità delle risorse interne e la necessità di agire su di esse, valorizzandone la creatività e la capacità di mettere in discussione approcci relazionali e modalità di lavoro consolidate, e sensibilizzandole sulla leadership condivisa, le community e l’etica aziendale. Molti dei progetti raccontati dai CIO sono parte di una strategia complessiva di Trasformazione Digitale condivisa a tutti i livelli dell’organizzazione, a partire dal CEO e dalla Direzione Generale, che devono per primi affrontare la trasformazione culturale. I Focus Group dedicati ai Big Data e alla Cybersecurity hanno mostrato particolare sensibilità a ciò. Tecnologie di nuova generazione, soluzioni e servizi non possono da soli risolvere i problemi di un’organizzazione che deve prima ridisegnare i propri workflow in una o più aree di business e poi avviare una trasformazione culturale attraverso una attenta formazione, un forte programma di comunicazione interna e una buona dose di change management.
• COLLABORATION A 360 GRADI. Le tecnologie (dal Cloud al Mobile) supportate da nuovi modelli collaborativi e relazionali, abilitano 100 La trasformazione digitale in Italia Il Digitale in Italia 2017 interazioni più immediate, meno formali, sia nei processi interni sia nelle relazioni lungo la filiera, favorendo maggiore integrazione tra persone e tra processi. Non sorprende che, pur con intensità e modalità diverse, tutti i progetti della Trasformazione Digitale raccontati nei Focus Group incrocino le priorità delle varie divisioni aziendali o entrino a far parte di piani condivisi di una strategia complessiva. Così, la collaborazione tra divisioni è la caratteristica che più accompagna i progetti del digitale nelle fasi di pianificazione e realizzazione, dove si concentrano i CIO, e con riguardo ai loro effetti, dove più si concentra l’attenzione dei CXO. A livello progettuale CIO e CXO diventano partner e condividono obiettivi, execution e criticità. A livello degli effetti, se i CIO raccontano di esperienze di partecipazione allo sviluppo di nuovi servizi e prodotti, le divisioni di business arrivano ad acquisire competenze DevOps e a farsi essi stesse sviluppatrici di nuove app.
• LA SCOMMESSA DELLE NUOVE APP. Punto nodale di incontro fra CXO e CIO è che sulle nuove app si giochi non solo la qualità dei servizi digitali ma la valenza strategica dell’IT. I CIO riconoscono la centralità del software e stanno rivedendo portafogli applicativi e metodologie di pianificazione, sviluppo e rilascio per fornire tempestivamente alle divisioni nuovi e più ampi portafogli applicativi. Tutte le nuove scelte applicative sono condivise con le business unit, siano esse a catalogo o a sviluppo. Le prassi vedono una collaborazione continua tra IT e Operations grazie all’adozione di pratiche DevOps, che porta anche all’insourcing di sviluppatori DevOps. Anche i CXO stanno assumendo specialisti DevOps nelle divisioni per abilitare nuove pratiche di sviluppo e rafforzare le fasi di rilascio. Un’evoluzione molto prossima è quella di mettere al lavoro le piattaforme cloud per creare un intreccio di funzionalità e servizi IT più rispondenti alle priorità del business. CLOUD COME STRATEGIA PRINCIPALE DI SOURCING. Nelle aziende più orientate a questo modello strategico di sourcing e più avanzate nella sua adozione, CXO e CIO condividono la convinzione che il Cloud Computing ha implicazioni profonde sul business, sul portafoglio di applicazioni enterprise e su molte delle altre tecnologie per la Trasformazione Digitale, come il Mobile, l’Internet of Things, i Big Data, fino al Cognitive Computing. La domanda di tecnologia on-demand è ormai sottostante ogni decisione di sourcing. Tutti i progetti di Cloud Computing sono parte di una strategia condivisa con il business ed entro i prossimi 5 anni anche la gran parte dell’IT aziendale come è definita oggi, sarà un servizio in Cloud.
• I VINCOLI DELLA COMPLIANCE NORMATIVA. Assorbendo ingenti risorse a scapito dei nuovi progetti o limitando l’adozione di nuove tecnologie (es. trattamento dei dati su Cloud), la normativa è vista unanimemente come un vincolo. Ma sia da parte dei CIO che dei CXO è forte è la volontà di analizzare la normativa per trarre idee da sfruttare in chiave di innovazione di prodotto e di relazione con nuovi partner.
• VALORIZZAZIONE DELLA FUNZIONE IT. I partecipanti ai Focus Group CXO e CIO concordano che la Trasformazione Digitale ha un ruolo chiave nel valorizzare la Funzione IT, inducendoli a riformularne priorità, ruolo e modello di governance. Da funzione di staff per la gestione di asset e tecnologie sempre più commodity ed esternalizzabili, la Funzione IT è passata al coinvolgimento nella realizzazione di prodotti digitali, o nella trasformazione dei processi.
• TROVARE I TALENTI DIGITALI. L’ambito delle competenze, sia tecnologiche specialistiche, che “soft” trasversali, è l’aspetto più critico rilevato unanimemente in tutti i Focus Group, data la carenza di risorse con gli skill rilevanti.

Punti di vista diversi

Ci sono aspetti per i quali le posizioni dei CXO e dei CIO sono molto diverse.

• IL TRIGGER DELLA TRASFORMAZIONE DIGIIl Digitale in Italia 2017 La trasformazione digitale in Italia 101 TALE. La diversità più marcata riguarda l’identificazione dei meccanismi che innescano la trasformazione. Per i CXO, tutto parte dall’esigenza di creare nuove esperienze per il cliente digitale, dalla centralità del cliente. Per i CIO, il fattore scatenante è l’irreversibilità stessa della Trasformazione Digitale, che porta ad attrezzarsi per contrastare la nuova Amazon o Uber, ovvero il disruptor digitale già emerso o che nascerà nel loro mercato di riferimento e che porterà gli attori a spostarsi verso l’economia dei servizi, erogando componenti a valore sempre più dematerializzate per una clientela oramai aperta al digitale.
• COINVOLGIMENTO DELLA FUNZIONE IT. CXO e CIO concordano sulla valorizzazione della Funzione IT e sulla riformulazione di priorità, ruolo e modello di governance, ma con diverse viste. Per i CIO, la Funzione IT è passata dal focus tradizionale di gestione di asset e tecnologie al coinvolgimento nella realizzazione di prodotti digitali o nella trasformazione dei processi, facendo leva sul nuovo ruolo di “broker di servizi” e mantenendo autorità e indipendenza nelle scelte tecnologiche. I CXO guardano di più all’integrazione dell’IT con alcune aree aziendali, ad esempio, Marketing, Ricerca e Sviluppo e Produzione nelle aziende manifatturiere, e al finanziamento e controllo complessivo dei progetti digitali, lasciando ai CIO solo gli aspetti tecnologici. E infatti, il budget IT resta gestito dalla Funzione IT per le operation mentre tende ad essere condiviso sui nuovi progetti digitali.
• COINVOLGIMENTO DEL CEO/BOARD. In tutti i Focus Group con i CXO c’è piena coscienza del cambiamento che la digitalizzazione avrà anche sulle figure apicali e della necessità di un loro coinvolgimento sia a livello di pianificazione che di execution. Ciò è meno evidente fra i CIO, per i quali - a parte l’ambito della Cybersecurity, ormai parte delle strategie di business e all’ordine del giorno nelle riunioni al top - è importante il coinvolgimento dei vertici più che altro nelle fasi di definizione del progetto e del relativo budget. I CIO confermano comunque che l’IT si deve preparare a un più frequente ingaggio con i vertici, perché è aumentato il suo valore strategico e di supporto alla produzione di beni e servizi.
• COINVOLGIMENTO DELLE PERSONE E CHANGE MANAGEMENT. La Digital Transformation è una questione culturale più che tecnologica, da qui la necessità di agire sulle persone. La differenza tra CXO e CIO è nella prospettiva adottata per change management. Per i CXO il change management funziona quando riconosce le persone come attori del percorso; in pratica prevale il “bicchiere mezzo pieno” della centralità delle risorse, della loro capacità di cambiare prassi e approcci consolidati e di perseguire un sentimento comune sugli obiettivi aziendali. Più cauti i CIO, più attenti al “bicchiere mezzo vuoto” delle resistenze culturali quale maggiore ostacolo al successo dei progetti. I CIO vedono nel change management il presupposto di ogni progetto per il digitale: il coinvolgimento degli utilizzatori fin dalle fasi di ideazione e progettazione delle iniziative è per loro, fondamentale per ridurre i problemi in fase di adozione e le complessità. Il training a fine progetto serve ma non basta. Può sembrare marginale, ma non è così: il prevalere di uno o dell’altro punto di vista può incidere sensibilmente sulle priorità e sull’execution dei progetti di trasformazione digitale.
• NUOVE TECNOLOGIE EMERGENTI. Le iniziative e le sperimentazioni sulle tecnologie d’avanguardia (es. Blockchain) interessano più i CXO dei CIO che, pur riconoscendone le potenzialità, preferiscono restare alla finestra fino a quando esse saranno più consolidate.

I percorsi di CXO e CIO sono complementari

I percorsi della trasformazione digitale individuati nelle esperienze di CXO e CIO che hanno partecipato ai Focus Group riflettono visioni legate ai ruoli e alle responsabilità, ma convergono tutti verso la stessa direzione: fare della trasformazione digitale la strategia di fondo dell’azienda.
A ben vedere, emerge chiara la complementarietà delle due visioni di fondo:

• per i CXO prevale l’approccio strategico articolato in tutti i suoi elementi chiave: piano, obiettivi, governance, attori, processi, cambiamenti, criticità e risultati;
• per i CIO prevale la prospettiva più legata all’esperienza sul campo, ma - e questa è la novità più importante – sempre più correlata alla consapevolezza che il digitale determina un avanzamento strategico della Funzione IT nella stessa evoluzione aziendale;
• in entrambe le visioni ci sono le persone prima delle tecnologie, essendo la trasformazione un’evoluzione continua che non si esaurisce nei singoli progetti ma che si realizza attraverso l’intreccio dei diversi cambiamenti innescati nei processi, nelle funzioni, nei rapporti con clienti e con l’intero ecosistema. La complementarietà emerge chiaramente dalle esperienze raccontate. Nella fase di pianificazione i CXO raccolgono gli elementi e disegnano i percorsi possibili, mentre i CIO ne analizzano la fattibilità, i rischi e le possibili sinergie rispetto alla realtà di partenza. Nella fase di execution i CXO impostano l’attuazione di nuovi processi e modelli comportamentali promuovendo condivisione e collaborazione, mentre i CIO li abilitano trasformando le tecnologie digitali in asset competitivi dell’azienda, non solo come fattori abilitanti ma anche come “nuovi prodotti digitali”. Quanto più c’è condivisione e sperimentazione congiunta delle iniziative, tanto maggiori sono l’impatto e la rapidità di trasformazione. Il successo nella dinamica di interazione tra CXO e CIO sembra venire proprio dalla capacità di individuare la complementarietà dei contributi liberando tutte le sinergie, rifiutando quelle conflittualità di ruoli o competenze che rischiano di congelare o vanificare qualsiasi percorso intrapreso.