La Digital Transformation è una questione culturale più che tecnologica, da qui la necessità di agire sulle persone. E infatti, emerge forte, da tutti i Focus Group realizzati, la centralità delle risorse interne alle aziende. Questo vuol dire:
- valorizzarle come attori di un percorso di cambiamento in logica digitale, facendo leva sulla loro creatività e capacità di mettere in discussione approcci relazionali e modalità di lavoro consolidate;
- sensibilizzare le persone su temi di leadership condivisa;
- rendere le persone sempre più parte di una community;
- porre più attenzione all’etica, all’interazione tra le persone, al loro coinvolgimento sugli obiettivi, alla collaborazione, alla creazione di un sentimento comune sugli obiettivi aziendali.
Tutto questo, oltre ad agevolare la Trasformazione Digitale, essenziale per consentire il passaggio delle persone da tecnici a manager, dando maggiore importanza alle soft skill: capacità di gestire il cambiamento, problem solving, elevata capacità di interazione e collaborazione, proattività, pensiero critico e creatività. Le soft skill assumono una dimensione più rilevante rispetto alle competenze tecnologiche e specialistiche per il raggiungimento di obiettivi quali: produttività, professionalità, competitività delle risorse. Alle persone si richiede capacità di usare device tecnologici ma anche la reattività necessaria a cogliere gli spunti che derivano dall’esterno, la capacità analitica e interpretativa di grandi masse di dati e informazioni generate dalla maggiore connettività. Si tratterà di integrare sempre più competenze IT e business, competenze classiche e digitali. In tal modo, i tecnici saranno sempre più consulenti di processo e le risorse del business comprenderanno più facilmente le tecnologie. La Digital Transformation ha già portato, in alcune realtà di maggiori dimensioni e più strutturate, all’introduzione di nuovi profili come:
- CDO - Chief Digital Officer, che ha spesso l’ownership dell’innovazione e deve sviluppare la strategia digitale aziendale;
- CISO - Chief Information Security Officer, che ha in mano la sicurezza del patrimonio informativo aziendale ed è tenuto a preservarla, definendo e attuando policy, strategie e programmi di security;
- Cloud Architect che, in ottica di migrazione al Cloud Computing, disegna le nuove architetture dei sistemi in modo che possano favorire la fruizione di servizi in Cloud;
- Specialisti DevOps, per garantire una maggiore collaborazione tra l’area delle Operation (chiamata a gestire il delivery di nuovi servizi e applicazioni) e il team di Sviluppo, al fine di migliorare il time to market;
- Data Scientist che, facendo leva anche su algoritmi di Machine Learning, sappia trarre “valore di business” da volumi crescenti di dati e informazioni nei processi di marketing, produttivi e logistici, e nella gestione dei clienti;
- Social Media Manager, che si occupa del monitoraggio dei feedback sui social, della social brand awareness e, in alcuni casi, della strategia social interna.
In altre realtà che non possono permettersi di avere figure dedicate, ad esempio, all’analisi di dati come il Data Scientist, le politiche di recruiting sono indirizzate, più che a figure con competenze specifiche, a profili che siano “orchestratori di più competenze”, in grado di dosare una molteplicità di competenze specifiche, anche non elevate, e applicarle agli sviluppi progettuali caratteristici del contesto. C’è poi l’evidenza che, in alcuni settori più di altri, ad esempio nell’Industria e nell’Energy, si rendono necessarie più competenze di processo e di “analisi del dato” che tecnologiche.
Le persone vanno accompagnate in un percorso di cambiamento che abiliti anche le evoluzioni verso l’esterno. Ma più in generale, l’aggiornamento delle skill rappresenta una criticità e la Digital Transformation richiede grande capacità di adattamento. I Direttori HR sono chiamati a ripensare le modalità di selezione e recruiting, formare e valorizzare le risorse già presenti, ingaggiare e sensibilizzare le persone su temi di leadership condivisa e di comprensione dei nuovi trend. La mancanza di competenze adeguate è il principale freno all’adozione di innovazioni digitali nelle realtà che, a differenza di quelle analizzate, non rappresentano casi di eccellenza.
Le iniziative che si possono mettere in atto per fare evolvere le competenze e, allo stesso tempo, favorire un ambiente da cui possano scaturire idee e innovazioni, sono diverse (Fig. 8):
- assessment iniziali su panel di dipendenti per “fotografare la situazione as is” e definire azioni finalizzate al raggiungimento degli obiettivi in linea con il Piano Digitale;
- sessioni di formazione manageriale, percorsi di coaching, counselling;
- confronti periodici con esperti esterni su tematiche che impattano su soft skill o competenze digitali;
- esperienze all’estero per il personale ICT, in modo da allineare le proprie conoscenze ai trend in atto nei paesi più avanzati e facilitarne la diffusione tra i colleghi;
- nuove logiche e strumenti di valutazione e motivazione dei dipendenti, ad esempio strumenti di skill map con possibilità di endorsement delle competenze del singolo da parte dei colleghi, sulla scia dei più noti social network professionali;
- revisione dei processi di performance balance;
- percorsi di riscoperta esperienziale che portino a cambiare alcuni comportamenti e a valorizzarne altri;
- una diversa collaborazione interna supportata dai social;
- piani di valorizzazione dei colleghi “più anziani”, affidando a quelli con maggiore propensione verso le tecnologie digitali attività di mentoring e tutoring;
- framework formativi basati su innovazione, digitalizzazione, logiche Lean (metodologia per valutare i punti di dispersione nei processi ed eliminarli) con l’obiettivo sia di migliorare la qualità del lavoro dell’intera organizzazione, sia di far emergere Digital Champions all’interno delle varie funzioni, che si facciano promotori dei progetti di digitalizzazione nelle diverse aree aziendali;
- e-Learning, Social Learning e autoapprendimento, che vanno sempre più a sostituire la formazione tradizionale in aula;
- creazione di team interfunzionali volti a favorire la commistione di competenze ed esigenze diverse e a stimolare il disegno di progetti innovativi.
Fare evolvere le competenze interne crea anche l’opportunità di offrire nuovi servizi. È quello che accade in alcuni settori più “digital oriented”, come ad esempio le Telecomunicazioni, in cui capitalizzando le competenze interne si cerca di sviluppare un’offerta di percorsi di formazione specialistica, informale ed esperienziale negli ambiti del digital marketing, del digital development e del digital design.